/

/

Как защитить бюджет на HR-проект

Как защитить бюджет...

Рассказываем

Одна из ключевых задач руководителя HR-подразделения — аргументировано обосновывать и защищать бюджет. Важно продемонстрировать, как проекты, связанные с HR-процессами, помогут повысить эффективность бизнеса.

Также необходимо учитывать, что внутри организаций среди подразделений постоянно ведётся конкуренция за финансы. Поэтому сейчас особенно актуально строить защиту на данных. Факты и цифры — понятный язык бизнеса, который найдёт отклик у ЛПР.

Процесс подготовки к защите бюджета можно разделить на три основных этапа:

Первое, что нужно сделать — это чётко сформулировать бизнес-контекст предлагаемого вами решения. Он должен быть простым и понятным. Для этого следует:

Обозначить необходимость проекта. Опишите простым языком, в чём смысл проекта: какие бизнес-процессы он оптимизирует и как именно. Постарайтесь перевести месседж с языка HR на язык бизнеса, чтобы польза была очевидной. Например, можно использовать метод «5 почему».

Проанализировать влияние проекта на бизнес-задачи. Попробуйте сделать конкретные расчёты и прогнозы — как HR-проект повлияет на затраты на найм, уровень текучести кадров и другие ключевые метрики вашей команды.

Вникнуть в детали и собрать как можно больше исходных данных. Например, если вы разрабатываете новый процесс для анализа вовлечённости сотрудников, стоит дать количественную оценку. Расскажите руководителю, как каждая из текущих проблем влияет на низкий уровень вовлечённости. Эти данные вы сможете использовать для обоснования стоимости каждой части предлагаемого решения.

Итак, вы сформулировали и описали, почему возник ваш проект. Теперь необходимо объяснить, как именно его реализация поможет решить обозначенные проблемы. Для этого важно:

Описать, что предстоит изменить в текущих процессах, добавить или убрать, и как именно это будет сделано.

Оценить, какие ресурсы вам понадобятся, как они будут распределены. Так вы проанализируете эффективность затрат и сможете обосновать каждую статью расходов.

Представить график и детальный план реализации проекта.

Установить дедлайн и систему метрик для оценки успешности проекта. Это поможет понять, какая отдача будет от предполагаемых инвестиций.

Указать, какие действия вы ожидаете от смежных департаментов и топ-менеджеров компании в качестве поддержки проекта.

На этом этапе необходимо показать, каким образом данная инициатива позволит повысить эффективность работы организации. Самый простой способ — подготовить презентацию для руководителя, в которой следует:

Изложить, как реализация вашего HR-проекта повлияет на исходные бизнес-задачи, сформулированные на первом этапе. Стоит указать ваши ожидания — как улучшится производительность компании в количественном выражении.

Определить, как данная HR-инициатива повлияет на ситуацию внутри компании. Представьте прогнозы окупаемости инвестиций. Отразите в них организационные улучшения и эффективность, а в качестве подтверждения ваших идей приведите данные о производительности труда, снижении текучести кадров и так далее.

Дать количественную оценку при наличии у проекта внешних положительных эффектов, опираясь на показатели. Например, если новый процесс найма будет способствовать развитию бренда работодателя, необходимо совместно с отделом маркетинга провести анализ.

Обрисовать в общих чертах, как будет выглядеть организация после реализации этого проекта — сделайте нематериальную идею более осязаемой.

Эта схема сработает, если вы будете ориентироваться на приоритеты бизнеса и проблемы руководителей компании. Будьте максимально конкретны, используйте доступные вам фактические и прогнозные данные.

Автоматизируйте
HR-аналитику со Стафскрин

В крупной федеральной компании решили пересмотреть процесс подготовки управленческих кадров операционного отдела. В компании применялся неформальный подход к выдвижению сотрудников на руководящие должности. Этот процесс в значительной степени опирался на данные управления эффективностью и планирование преемственности на основе сводных таблиц:

По результатам опроса значительная часть сотрудников отметила, что возможности развития в этом подразделении ограничены. А вовлечённость за последние два года составила 51% и 47% при общекорпоративном показателе 69%.

Также опрос показал, что перспективные специалисты, которых рассматривали в качестве кандидатов на ключевые должности, ушли в другие компании. В качестве основных причин увольнения они назвали недостаток возможностей, отсутствие реального плана развития и обучения, а также неясные перспективы карьерного роста.

Благодаря опросу и данным удалось определить зону роста. HR-команда инициировала запуск нового процесса преобразований, который бы способствовал развитию действующих и потенциальных операционных менеджеров. HR-проект состоял из четырёх основных направлений:

центр развития для оценки навыков и потенциала будущих операционных менеджеров;

новая система развития способностей, ориентированная на высокоэффективное управленческое поведение;

самостоятельное индивидуальное обучение;

коучинг линейных руководителей для поддержки новых моделей поведения.

Как оказалось, сложность всей ситуации с точки зрения бизнеса заключалась в одной детали. Руководство компании было согласно двигаться вперёд, но также оно было обеспокоено издержками, которые только предстоит понести. В результате командой проекта было подготовлено обоснование из десяти пунктов.

1.

Стоимость реализации мероприятий центра развития: 196 707 рублей на одного участника.

2.

Средняя зарплата участников программы: 4 700 000 рублей в год.

3.

Уровень компетентности заинтересованные стороны оценили в 80%, что соответствует 3 760 000 рублям (80% от 4 700 000 рублей).

4.

Прогнозирование желаемого уровня профессиональных качеств для работы в должности операционного менеджера в будущем оценили на 7 из 10.

5.

Определение текущего среднего уровня профессиональных качеств участников (на основе аттестации и всесторонней оценки данных): 5,5. То есть 78% от желаемого уровня 7,0.

6.

Оценка желаемого среднего уровня профессиональных качеств участников через шесть месяцев после мероприятия: 6,5. То есть 93% от желаемого уровня 7,0.

Оценка текущего уровня профессиональных качеств участников в финансовом выражении: 78% от 3 760 000 рублей = 2 932 800 рублей.

7.

Оценка уровня профессиональных качеств участников через шесть месяцев после мероприятия в денежном выражении: 93% от 3 760 000 рублей = 3 496 800 рублей.

8.

Определение разницы в уровне профессиональных качеств до и после мероприятия в денежном выражении: 3 496 800 — 2 932 800 = 564 000 рублей.

9.

Коэффициент окупаемости инвестиций (ROI) в HR-проект:
564 000 (стоимость) — 196 707 (затраты) = 367 293 / 196 707 (затраты) x 100 = 186,7%.

10.

Таким образом, реализация этой HR-инициативы обеспечила бы двукратную отдачу от вложенных средств, которые запрашивались в данном случае.

Для участия в программе было отобрано 55 сотрудников. В течение следующего года 30% из них были переведены на новые, более ответственные, должности операционных менеджеров. А через полтора года этот показатель вырос до 55%.

Благодаря этому HR-проекту стали восприниматься по-другому возможности профессионального развития. Руководство и сотрудники стали уделять больше внимания вопросам обучения. Пункт опроса о вовлечённости сотрудников, касающийся этого показателя, вырос с 47% до 56% в первый год, до 63% — во второй год и до 69% — в третий год. Ключевым фактором перемен в восприятии и поведении сотрудников была признана именно инициатива развития операционного менеджмента.

Одновременно с этим значительно повысился уровень удержания персонала. До реализации проекта более 20 ключевых сотрудников с потенциалом менеджеров операционного управления ушли в другие организации. Убыток составил примерно 112,5 млн рублей — в него вошли затраты на поиск сотрудников на замену, их обучение и снижение производительности. После внедрения программы только 13 перспективных специалистов были потеряны в течение трёх лет, а ожидаемая экономия составила более 168,8 млн рублей.

«Не согласовали бюджет, потому что нет результата; не показали результат, потому что нет бюджета» — бесконечная петля, которую можно разорвать. Но для этого нужно говорить на языке бизнеса.

В современной бизнес-среде, ориентированной на сокращение издержек, решающую роль играют только цифры и реалистичные прогнозы.

Чтобы обосновать и защитить бюджет на HR-проект, быть уверенным в себе, нужно:

1.

Проанализировать необходимость проекта.

2.

Описать предлагаемое решение.

3.

Определить ожидаемые результаты.

Основываясь на данных и фактах, мы переносим интуицию и опыт на второй план, создавая прочный фундамент для успешной реализации HR-проекта и его долгосрочного влияния на бизнес-процессы компании.