/

/

HR-метрики в обучении

Рассказываем

В обучении персонала важна оценка процессов: насколько полезны методики и как изменяются результаты работы сотрудников после прохождения курсов. В статье поговорим про количественные, качественные метрики и метрики стоимости, чтобы HR-специалисты лучше управляли процессами обучения персонала.

1.

Чтобы рационально инвестировать бюджет компании и распределять средства для получения максимальной отдачи. Для этого используют метрики, показывающие наиболее эффективные каналы обучения, и те, от которых можно отказаться.

Для начала напомним, зачем вообще компаниям нужно использовать HR-метрики в обучении.

2.

Показать влияние обучения персонала на рост экономических и операционных показателей. Предприниматели не любят тратить деньги впустую, поэтому инвестиции должны влиять на снижение текучести персонала, увеличение узнаваемости HR-бренда, рост индекса лояльности и вовлечённости.

3.

Показать руководству нацеленность на результат, а не только на процесс.

Все HR-процессы описываются при помощи пяти классов метрик: количество, качество, время, стоимость и обратная связь. Разберём подробнее каждую HR-метрику и объясним её значимость.

Количество часов обучения на одного сотрудника. Метрика, которая говорит о связи между временем обучения работника и его результативностью. Это одна из ключевых оценок продуктивности, которая подсказывает HR-специалисту, можно ли сократить количество часов обучения или их нужно увеличить для повышения производительности труда компании.

Распределение общих часов обучения на внутреннее, внешнее и дистанционное. Вычисляя данный показатель, можно понять, какой способ даёт наилучшие результаты для конкретной компании и положительно влияет на результативность. Просто количество часов обучения в разбивке мало полезно, их нужно соотносить с результатами тестовых заданий, бюджетом и степенью удовлетворённости сотрудников.

Доля задействованных в обучении сотрудников компании. Для вычисления важно знать количество задействованных в обучении сотрудников и общую численность сотрудников. Процент охвата — отношение двух показателей. Сама по себе метрика непоказательна, она полезна только при соотнесении с бюджетом на обучение. Например, если процент охвата остаётся постоянным, а бюджет увеличивается, должна расти средняя результативность обучения. Также можно посчитать процент охвата по отделам и понять, равномерно ли распределён бюджет на обучение в компании и есть ли отстающие структуры.

Стоимость обучения одного сотрудника. Считается путём деления стоимости обучения на общее количество обученных сотрудников. Задача руководителя — найти точку, в которой затраты на обучение сотрудника будут давать наилучшую результативность. Сравнивать данный показатель стоит с количеством часов обучения одного сотрудника и коэффициентом результативности труда.

Разбивка стоимости обучения по внутреннему, внешнему и дистанционному форматам. Обычно на первых этапах внедрения обучения руководители тестируют все форматы, а затем делают выбор в пользу наиболее эффективного. Чтобы определить его, затраты на тренинги стоит сравнивать с результатами проверочных заданий и уровнем удовлетворённости сотрудников.

Качественные метрики — наиболее сложные в исчислении, так как основываются на неосязаемых ощущениях, результатах и процессах. При этом они являются одними из самых важных при распределении бюджета и построении программы обучения. Чтобы грамотно работать с качественными метриками, стоит обратиться к модели Дональда Киркпатрика:

1.

Реакция. Нравится ли участникам процесс обучения? Где они будут применять знания и умения? Как быстро смогут использовать новые навыки в работе?

2.

Знания. Что изменилось в мышлении, подходе в работе, установках после обучения? Как сильно преобразились навыки и знания, каким оказался сдвиг в повседневных сценариях?

3.

Поведение. Поменялось ли поведение участников на рабочем месте после обучения?

4.

Результаты. Как изменения в работе сотрудников влияют на работу организации? Когда можно наблюдать первые положительные изменения?

Что измеряем: оцениваем уровень подготовки участников тренинга, актуальность программы, темы, полезность спикера, качество кофе-брейков, нетворкинга, удобство пространства и другие факторы.

Как измеряем: открытое анкетирование.

Когда измеряем: по окончании тренинга и через 2−4 дня после него.

Недостатки уровня: участники говорят на языке эмоций, а не фактов. Они часто описывают не содержание программы, эффективность и применимость, а харизматичность тренера, качество комьюнити, степень весёлости мероприятия.

Как исправить: чтобы получить полезные сведения, стоит добавить в анкету вопросы по типу «Какие инструменты из изученных вы будете использовать на практике? Опишите последнюю ситуацию, в которой вам понадобились полученные навыки». Ответы на такие вопросы дадут более комплексное понимание полезности, особенно если повторный опрос будет проведён после тренинга. Это связано с тем, что эмоции участников утихнут и останется рациональная оценка.

Что измеряем: качество и количество приобретённых знаний, навыков и умений.

Как измеряем: открытые вопросы, кейсы, ситуационные задачи, тесты.

Когда измеряем: до обучения, сразу после него и спустя 1−2 недели.

Пример: составляем тест по теме, даём его участникам для решения до обучения. Фиксируем количество набранных баллов. Проводим этот же тест сразу после обучения, считаем процент изменений — так получаем первичную эффективность тренинга. Повторно проводим тест с похожими, но уже другими вопросами через несколько недель, чтобы проверить уровень остаточных знаний.

Что измеряем: изменение в поведении участников после тренингов, появление новых рабочих сценариев или паттернов.

Как измеряем: при помощи опроса 360, в котором задействованы руководители, клиенты, коллеги с других отделов и подчинённые.

Как проводить: поскольку исследование масштабное, лучше работать не со всеми участниками тренинга, а с небольшой выборкой. Можно выбрать 5−10% участников из разных отделов или ниш. И использовать также метод прямых наблюдений, чтобы увидеть изменения в поведении.

Что измеряем: количественные и качественные результаты работы участников и организации в целом.

Как измеряем: путём проведения открытых анкетных опросов участников, изучения финансовых и других бизнес-показателей.

Недостатки уровня:изменения сложно отследить и зафиксировать в конкретных результатах, так как метрики оценки не были продуманы до обучения.

Как исправить:заранее определить ожидания, на какие бизнес-показатели будет влиять тренинг.

Оцените эффективность
HR-процессов и управляйте результатом вместе со Стафскрин

Проблема определённой компании была в том, что высшее руководство не предоставляло обратную связь подчинённым. Это приводило к низкой вовлечённости персонала, высокой текучести кадров, полному отсутствию лояльности и невысокой результативности труда.

Специалисты компании приняли решение о необходимости тренинга по предоставлению обратной связи для руководителей. Поэтому определили следующие требования к обучению: какой результат необходимо получить после тренинга, какие навыки должны появиться у участников и как это повлияет на работу компании.

Далее они выделили критическое поведение и требуемые драйверы: зафиксировали, что должно увеличиться качество и количество общения участников с подчинёнными. Что топ-менеджмент должен начать использовать разные виды коммуникации в зависимости от типа проделанной работы.

Затем определили, что измерять влияние изменений будут при помощи опроса подчнённых. А именно: считать уровень текучести кадров, индекс вовлечённости и лояльности сотрудников отдела.

И только после того, как станет ясно, чему конкретно должны учить специалистов, как будут оцениваться изменения на уровне знаний, поведения и результата, компании необходимо провести тренинг.